CEO们,你该怎样确定你的初创公司已经准备好并购另一家公司了?

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自互联网爆炸最开始的时候起,融资、并购或上市的想法就总是显得那么性感迷人令人激动。当你处于局外人的角度,这些事可谓非常浪漫;而一旦你身处其中,并购另一家公司这种事通常就无比艰巨且令人倍感压力了。

大多数情况下,并购涉及到许多场避不开的商讨,要问答很多问题,大笔资金要转手,大量人员得行动起来。对一家公司来说,这是成长路上迈出的巨大一步。

所以,脑中形成以上概念之后,问题转变为:作为一家公司的创始人或首席执行官,你该怎样确定你的初创公司已经准备好并购另一家公司了?

在When I Work,我们最近经历了并购一家竞争者公司关键资产的流程,我得出了一些可以帮助你决策何时下手的想法。

以下就是你需要注意的6个指标:

指标 1:你的团队配备了合适的人才

在判断公司是否准备好并购时你需要考虑的第一个真正的指标,是你是否有一支强大的团队。你需要有合适的人选帮你推进并购进程,但你同时需要有能力在并购完成后帮你掌控局势的人。

在我们的案例里,我们保证甚至在考虑任何类型的并购机会前先拥有了下列人才:

· 几位可以帮我们主导并购进程的关键顾问。

· 一位可以帮助管理和促进交易达成的财务总监。

· 一位可以帮我们准备文书的法定代理人。

· 一个囊括了客户支持专家和客户代表的扩大团队,训练并准备好处理交易最终完成后可能增加的请求和问题。

· 一个扩大的营销团队,帮助我们在可以宣布消息时发起公关活动。

· 一个开发团队,帮助保证我们的平台可以应对活动和参与度的增长。

这个清单或许与你的公司需求不是那么完美匹配,但它应该会使你更多地考虑一下为了使并购可行和成功你所需要的自由和人才。然后,你需要准备面对更多工作。这可能意味着你得训练和打造你的现有团队,或者你得搜寻新的人才。

指标 2:你的客户流失率在下降而净推荐值在上升

另一个需注意的重要指标涉及归零客户流失率和你的净推荐值(NPS)。如果你处在一个客户流失率在降低而净推荐值在上升的状态,这意味着你的客户不仅忠诚于你,还足够喜欢你的产品或服务以致于向别人推荐。

这是个好现象,显示你已经找出能取悦客户并让他们日复一日年复一年给你送钱的途径了。在这种情况下,加倍下注是关键。对某些公司而言,这可能意味着微调销售漏斗,在潜在客户开发和培养上投入更多资源;对另一些公司而言,则可能意味着并购别的公司及他们的客户。再次提示,这一切很大程度上取决于你自身状况,但确实会令你更多地思考下一步应该怎样走。

想知道怎样更好地计算客户流失率,请看这篇博客文章。

关于净推荐值的信息,请看这里。

指标 3:你的资金储备绰绰有余

这一条可能比其他的都要显而易见,但仍有花时间阐述的价值。如果你正考虑并购另一家公司,你在银行里的资金储备应该比达成交易需要的量还要多。注意,我要强调的是“更多”。

作为一个企业家和创业者,我总是对金钱十分审慎。我对美元符号投以关注,但在对重要决策进行判断时我尽量做到不依赖或完全依靠金钱。举个例子,在我草创公司前期,在已经作为一家公司盈利并在银行中备有资金之前我甚至不抱有与投资者会谈的想法。仅在我们已经达到那种程度之后,我们才最终决定发起A轮融资。为什么我们要这么行事呢?因为我想证明我们能够透过纯粹的喧嚣和勇气打造人们期待的某种东西。

涉及到并购另一家公司的时候,金钱不会干扰到你的判断或阻碍你在未来做出正确的行动是非常重要的。

当我们开始谈论从我们的一个竞争者那里并购关键资产的可能性时,我欣然接受了这一想法,因为我知道我们银行里的钱绰绰有余。我知道我们负担得起交易费用,而且这笔钱在短期或长期内都对我们造不成任何影响。

如果你的公司财政吃紧,或者你担心并购费用将会妨碍你继续进行其他成长计划,那你就还没准备好。

指标 4:你每个月都超额完成任务

每个月都超越既定目标是另一个能告诉你你已经准备好并购另一家公司的指标。这是说,别设定可以轻易达成的目标,漂亮地超越这些目标,然后可以认为你已经准备好了。设定的目标要现实,但每个月都要达成却又有点难度。这是推动你自己、你的团队和你的整个公司成长的最佳方法,也是你将最终从并购别家公司中获益的最佳标志。

我们是一家提供软件即服务(SaaS)业务的公司,我们设定并追寻的一些月度目标包括:

· 新客户

· 新尝试

· 客户流失率

· 客户终身价值

· 网络转化率 vs. 移动转化率

· 月度经常性收益

我们使用一个叫Chart.io的工具来跟踪每月目标和进度,不过商务智能工具有很多,任君选用。

指标 5:你的公司已是市场领导者

如果你已经成功将公司带入市场领导者地位,并购的合适时机便指日可待。这不是件可以一蹴而就的事。有可能仅仅在业内其他公司之间和你的客户群体内打造你公司的声誉就会花去数年时间。我的公司走到这一步花了5年。以下5条是我们一路走来的做法:

1. 我们从不沉迷于炫目的功能——相反,我们注重客户及他们对我们产品的体验。

2. 我们专注于把少量事情做到非常非常好(调度和考勤)——我们对成为每个公司老板寻求全面劳动力管理平台的一站式商店不感兴趣。

3. 我们推崇艺术性。我们将产品的后端做得与前端一样漂亮。

4. 我们关注数据,从数据中学习,依据数据做出决策。

5. 我们切实倾听顾客声音,深切关爱我们的顾客。

当你成为市场领导者,你就拥有了使并购成为可能并让涉及到的每个人都成功所需的声望和信任。

指标 6:你有并购的明确理由

能告诉你你已准备好并购的最后一个指标,就是拥有清晰明确的并购原因和目的。

作为一个企业家或创始人,你必须扪心自问:为什么你想要并购另一家公司?你的目的是什么?你要达成哪些目标?这会对你的业务产生怎样的影响?为什么是现在并购?

只要你没有清晰明确的原因或目的,你就还没准备好。下面列出的是一些并购的通常缘由:

· 获取更多客户

· 招揽更多团队成员和人才

· 划分更大的市场份额

· 向新领域扩张

· 得到技术或其他资产

· 促进增长

· 增加声誉

这一列表并不排斥其他缘由——仅仅是为了让你多想想你自己的公司状况以及为什么你认为现在是并购时机的原因。

结语

要认识到,这些指标并非是仅有的——创始人们用以决定是否并购及何时并购的其他指标还有许许多多。这些仅仅是引领我相信我们When I Work公司已经为并购做好准备的几个指标。你的情形在很多方面都会有所不同,比如你的团队,你所处的产业,你的产品,以及你的目标。你得花点时间仔细考虑这些,并列出其他可能对你而言十分重要的指标。

Chad Halvorson是员工调度应用公司When I Work的创始人兼首席执行官。他撰写有关商业增长、管理、初创公司、技术和创业学的文章并已打造出3家数百万美元级别的公司。这几家公司至今仍在运营。

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